Thế giới Agile ngày càng phức tạp.

Ngày nghỉ cafe thảo luận, tôi cho rằng thế giới Agile đang ngày càng phức tạp. Pham Anh Doi cũng đồng ý rằng, Agile đang bị bias – thành kiến: kẻ thích trở nên cuồng, người không thích trở thành căm ghét.

Bài viết dài, là tập hợp của các ý tưởng lộn xộn. Vì thế bạn có thể nhảy vào bất cứ đoạn nào cũng nhận được các thông tin riêng lẻ; thấy hay thì đọc tiếp, không nhất thiết phải đọc từ đầu.

—–
Agile là gì (và không là gì)?

Tại chính thời điểm này, định nghĩa về Agile hoàn toàn không rõ ràng. Quay lại lịch sử, thuật ngữ này lần đầu tiên được giới thiệu là “Agile Software Development”, sau một cuộc hội thảo giữa 17 người là tác giả của một số phương pháp phát triển phần mềm hiện đại (có tên và không tên), 2001. Họ chia sẻ chung một số phương pháp, nguyên lý… và Manifesto for “Agile Software Development” ra đời với 4 điều trong Tuyên ngôn và 12 nguyên lý.

Vậy là Agile Software Development có định nghĩa từ thời điểm đó, nhưng không bị giới hạn. Sau này có một số phương pháp nữa ra đời, dựa trên những nguyên lý trên, đồng thời khái niệm Agile cũng dần được thay thế cho Agile Software Development và lan dần sang một số lĩnh vực khác. Định nghĩa này chưa bao giờ được “nâng cấp version” một cách chính thức bởi những tác giả cũ cũng như mới nên nó trở nên không rõ ràng.

—–
Agile thế nào (và không thế nào)?

Nhìn lại 4 điều trong Tuyên ngôn và 12 nguyên lý, dễ nhận thấy là chúng khá chung và đúng. Điều này dễ hiểu vì tìm kiếm điểm chung của nhiều phương pháp cũng như đồng thuận của 17 người, đại diện cho 17 tư duy, quan điểm thì khó mà cụ thể được.

Thời điểm đó, Agile là tập hợp của các phương pháp phát triển phần mềm dựa trên sự kết hợp của phương pháp lặp và tăng trưởng. Lưu ý, tôi đang nói về phần “thể hiện” của các phương pháp, không phải “tư duy” (nguyên lý) phía sau.

Nhưng sau này, dựa trên nguyên lý, nhiều thứ khác được coi là Agile với nhưng thể hiện không giống như ban đầu. Người ta bắt đầu nói về no planning, no estimation, no Sprint,… đủ thứ. Một ví dụ là Kanban, nó chỉ có thể hiện phần tăng trưởng, không rõ ràng đề cập tới lặp nhưng vẫn nằm trong Agile.

—–
Agile có gì (và không có gì)?

Lưu ý rằng Agile Software Development cũng phải dựa trên một số nguyên tắc về quản lý, cách tổ chức nói chung nhưng những thứ này không được định nghĩa rõ ràng. Điều này dẫn đến một số hiểu lầm khá tệ. Ví dụ như “self-organized team” và “cross-functional team”, Agile sử dụng mà không sở hữu; vậy nên không thể hiểu chỉ Agile mới xây dựng những team như vậy. Hay như mô hình về team stage của Tuckman cũng không thuộc về Agile. Kỹ thuật 5Whys, Kaizen… cũng vậy. Đó là những công cụ để nhóm hay người quản lý nhóm thực hiện tiến hoá quy trình.

Tương tự, DevOps ra đời sau, và “có liên quan” tới Agile. Nhưng ngày nay, cách hiểu Agile quá lớn nên DevOps được hiểu như là “nằm trong”. Holacracy?

Trách nhiệm có lẽ thuộc về những nhà tư vấn, đào tạo không phân biệt rõ, gây ra những hiểu nhầm rằng “Agile là con đường duy nhất để đạt được những điều này”.

—–
Agile hướng tới gì (và không hướng tới gì)?

Agile hướng tới giá trị (value oriented), không hướng quy trình (process oriented). Quy trình trong Agile cũng buộc phải thể hiện được giá trị mới có lý do để tồn tại. Để tìm được giá trị, bắt buộc phải trả lời câu hỏi “tại sao (why)?”. Để tìm được quy trình, câu hỏi là “thế nào (how)?”. Câu hỏi why khó hơn rất, rất nhiều câu hỏi how. Và thông thường, để trả lời được câu hỏi why, chúng ta cần dựa trên how đang tồn tại.

Rắc rối ở đây, các nhà tư vấn, huấn luyện hoặc quản lý mong muốn đưa how vào trước; và kỳ vọng thời gian sau tổ chức sẽ tự trả lời được câu hỏi why. Công bằng mà nói, cách làm này không sai, nhưng nếu why không dần được tổ chức nhận ra, họ vẫn cứ loay hoay trong how. Và vô tình, Agile trở thành process oriented. Dù vậy, các “process” trong các phương pháp Agile vẫn khá tinh giản (so với các mô hình phát triển phần mềm khác), nên các team đã có quy trình trước đó khi chuyển sang Agile vẫn thấy bình thường. Điều tệ hại là, hầu hết các team ngày nay đều không áp dụng một phương pháp nào trước đó cho tới khi thực hành Agile, họ bỗng thấy Agile “cồng kềnh” và trở nên căm ghét.

(Ví dụ, team trong Scrum là self-organized, thật khó tin là đưa 5, 7 con người vào một team và hy vọng self-organized được nên vẫn cần có một số quy tắc, quy trình cơ bản ban đầu; nếu team không có sự tiến hoá, sẽ trở thành process oriented).

Sau không trào “doing Agile”, giờ là phong trào “being Agile” – dù không dễ, tôi vẫn thấy nó thiết thực. Nhưng “go Agile” thì không. Tôi chẳng biết trông nó sẽ thế nào.

—–
Agile phù hợp với gì (và không phù hợp với gì)?

Nên nhớ, Agile ra đời với “Agile Software Development” tức là để giải quyết bài toán của phát triển phần mềm. Scrum nói rõ nó phù hợp với các dự án / sản phẩm nằm trong miền “phức hợp và phức tạp tương đối” về yêu cầu và kỹ thuật – tức là các dự án / sản phẩm đơn giản (đã rõ ràng) hoặc quá phức tạp (VD: R&D, công nghệ quá cao…) cần được xem xét. Thế nào là đơn giản, phức tạp… phụ thuộc nhiều yếu tố: con người, trình độ, công cụ,… nên (ví dụ) Scrum có thể phù hợp với team này ở sản phẩm này nhưng không phù hợp với team khác ở chính sản phẩm đó.

Agile dựa trên giả định về việc “chào đón sự thay đổi” (welcome change, Scrum: adapt to change, XP: embrace change); tức là, mọi cá nhân trong tổ chức đều thống nhất rằng “thay đổi là điều được chấp nhận”. Tổ chức không đồng tình với sự thay đổi, không “chào đón” mà áp dụng Agile là sai từ gốc.

Hầu hết các phương pháp Agile đều dựa trên gỉa định “cá nhân có động lực làm việc” nên các tổ chức còn loay hoay trong việc này cũng nên cẩn trọng.

Nếu nhìn lại các câu hỏi đã được trả lời trên, Agile có thể giải quyết rất nhiều bài toán khác, không chỉ với việc phát triển phần mềm (trong Agile Y tôi còn nói tới cá nhân). Cùng với sự thống trị của các công ty công nghệ (mà lõi là sản phẩm phần mềm), Agile lan rộng sang những lĩnh vực khác, “nuốt chửng cả thế giới”. Cần lưu ý:

– Vì vậy Agile càng không rõ ràng.
– Các lĩnh vực khác không có chỉ dấu rõ ràng về hiệu quả vượt trội của Agile như trong phát triển phần mềm – nơi Agile ra đời do trải qua sự khủng hoảng về phương pháp.

hãy cẩn trọng.

—-
Agile trở thành “thuốc chữa bách bệnh”.

Agile thực sử trở nên không rõ ràng. Cách hiểu gần nhất (của tôi) có thể là “Agile là công cụ (mindset, toolset) để tăng tính linh hoạt (agility) của tổ chức, qua đó thích ứng tốt với thay đổi (hoặc dẫn dắt thay đổi)”.

Và cho đến giờ này, đây có vẻ là “bệnh” rõ nhất của các doanh nghiệp; và với hổ lốn những thứ được gắn tag Agile, Agile có vẻ được kỳ vọng quá lớn để chữa bách bệnh.

Và khi không chữa được, đương nhiên Agile bị đổ lỗi.

Như trên, tôi cho rằng trách nhiệm nằm ở những nhà tư vấn, đào tạo Agile trong việc rạch ròi Agile là gì, và Agile trong phạm vi anh cung cấp dịch vụ là gì, nó thế nào, hướng tới đâu. Bằng cách vơ vét tất cả mọi thứ vào Agile cùng sự quảng cáo quá đà, gây ra sự ảo tưởng về sức mạnh từ tổ chức.

—-
Agile trở thành “đạo”.

Agile dự trên pull-system, giả định “cá nhân có động lực làm việc”, điều này đi ngược với phần lớn cách tư duy về quản lý hiện có. Dù có hệ thống lý thuyết chặt chẽ đứng sau, Agile vẫn cần niềm tin để thực hiện trong tổ chức. Khi phương pháp cần tới “niềm tin” là điểm xuất phát thì nó không khác gì “đạo” – sẽ có kẻ sùng đạo và phản đạo.

Có fan và anti-fan là điều dễ hiểu.

—–
Scrum đã làm tốt gì (và không làm tốt gì)?

Scrum thực sự tuyệt vời. Nó là một mô hình tuyệt vời với đủ sự tinh gọn, hiệu quả cho phép tổ chức “nhận diện vấn đề”. Đây là điều siêu quan trọng để phát triển sản phẩm cũng như phát triển tổ chức.

Scrum không làm việc giải quyết vấn đề. Vậy nên nếu nhóm không giải quyết những vấn đề được nhận diện, Scrum là đống rác cạnh hàng ăn. Nhưng có phương pháp nào giải quyết vấn đề không?

Scrum làm tốt trong việc ghi chú “Scrum dễ hiểu, khó làm chủ”.

Scrum (đúng hơn là các tổ chức cấp chứng chỉ Scrum (Master, Developer, PO)) làm không tốt trong việc đào tạo. Khá dễ dãi. Có 2 lỗ hổng lớn, khiến các ScrumMaster cầm chứng chỉ và nếu không chịu học hỏi thêm sẽ mắc phải:

1. Không trả lời được rõ ràng các câu hỏi trên. Cái gì thuộc Scrum, cái gì không? Dẫn đến ngộ nhận trong lỹ thuyết lẫn thực hành.

2. ScrumMaster không yêu cầu kiến thức về phát triển phần mềm. Về lý thuyết, điều này không sai; song thực tế thật khó để tham gia vào nhóm phát triển phần mềm mà không hiểu gì về cách nhóm thực hiện.

Từ đây dẫn tới những hệ luỵ vô cùng phức tạp. Chuyển giao cái gì? Technical debt là gì? Simple design là gì? Xử lý thế nào? Tài liệu thế nào là đủ?…

ScrumMaster yếu về chuyên môn (ngành) và non tay dẫn dắt nhóm có trình độ cao hơn mình sẽ là thảm hoạ. Đội bóng cần HLV tương xứng. Vấn đề là, tốc độ phát triển của thành viên Nhóm phát triển thường nhanh hơn (và khởi đầu tốt hơn) những ScrumMaster. Vậy nên nhiều nhóm phát triển bắt đầu chán ghét Scrum.

Trách nhiệm này thuộc một phần vào các tổ chức cấp chứng chỉ Scrum, phần lớn thuộc về các ScrumMaster khi không thể hiện được vai trò tương ứng, và cả các nhà đào tạo – không trang bị đủ hệ thống lý thuyết và thực hành.

—–
Trách nhiệm của những nhà đào tạo, tư vấn?

Đừng trách sự tồn tại của những nhà đào tạo, tư vấn. Đừng trách những quảng cáo, khóa học. Đó là nhu cầu tất yếu, và thiết thực, bởi họ giúp rút ngắn con đường tổ chức tiếp cận Agile (nếu muốn). Nếu họ làm việc trên nguyên tắc cung cấp đúng giá trị và đạo đức.

Nhưng, đến lúc này, tôi cho rằng những nhà đào tạo, tư vấn cần phải có câu trả lời rõ ràng cho mình, cho khách hàng rằng với anh, Agile là gì (và không là gì), Agile (trong phạm vi đó) mang lại giá trị gì và lấy đi gì…?

Giống như bác sỹ, cần rõ ràng rằng những thành phần này là gì, tổ hợp lại được gọi tên gì, chữa bệnh gì, chống chỉ định gì, tác dụng phụ gì…?

Tuyệt nhiên không thể mông lung như Agile làm nhóm hạnh phúc hơn, Agile giúp tăng năng suất, Agile giúp tăng tốc độ hoàn thành dự án… – những điều Agile nguyên thuỷ không hề đề cập.

—–

Bon Bistro

Đã làm việc ở Trường UTS một thời gian, vậy mà mãi đến nay tôi mới khám phá một địa chỉ ẩm thực đáng tin cậy, một địa chỉ mà tôi có thể tự hào giới thiệu đến bạn bè người nước ngoài. Đó là quán Bon Bistro, cách UTS vài bước đi bộ.

Bon Bistro là một thế giới ẩm thực Việt. Không có kiểu pha trộn “Chinese – Vietnamese” một cách thiếu tự tin như nhiều quán ăn Việt Nam ở Úc; ở đây chỉ có Việt thuần tuý. Cơm. Phở. Bún. Mì. Rau quả. Thức uống. Tất cả đều được nấu hoặc pha chế theo phong cách Việt. Món nào cũng vừa ăn (ít ra là đối với tôi). Không có những thứ nước đường giả nước mắm như ở Việt Nam. Không cần thêm nước mắm, chẳng phải thêm nước tương, và cũng chẳng cần đến mấy thứ chai nước chấm có nguồn gốc từ các siêu thị rẻ tiền. (Do đó, thực khách không thấy mấy loại chai đó trên bàn ăn). Tươi. Sạch sẽ. Tinh tế. Kết quả là mỗi món ăn là một kết tinh văn hoá ẩm thực rất Việt.

Sẽ là một thiếu sót lớn nếu không đề cập đến sự bày trí món ăn. Tôi nghĩ bày trí món ăn một cách đẹp cũng là một cách trân trọng món ăn. Tất cả những nhà hàng và quán ăn Việt ở Sydney mà tôi có cơ duyên ghé qua trong hơn 30 năm qua, chưa có nhà hàng nào trân trọng với món ăn Việt như ở Bon Bistro. Trân trọng qua sự tinh tế trong cách bày trí tô chén và món ăn. Sự tinh tế được thể hiện rõ nét từ cái chén, cái tô, cái muỗng, đến đôi đũa. Tất cả đều là đồ sành (và hình như đặc chế từ Việt Nam?) chứ không phải mấy thứ plastic “made in China”. (Ôi! Tôi ghét và đại kị nhất cái muỗng trẹt bằng kim loại ở Việt Nam mà các nhà hàng bắt thực khách dùng cho món canh và phở).

Sự tinh tế còn thể hiện qua cách bày trí món ăn có sắp xếp “slick”, có màu sắc, và có ý nghĩa. Hình như chủ nhà hàng hiểu rằng thực khách không chỉ thưởng thức món ăn bằng miệng, mà còn bằng mắt. Đây là điều rất quan trọng mà nhiều nhà hàng Việt không chú ý, nên họ chỉ có thể bán cho người thích ăn no bụng, chứ không thưởng thức. Đến Bon Bistro, ngoài ngon miệng, tôi còn ngon mắt. Ngon mắt không chỉ màu của món ăn, mà còn ở những bức hoạ mà chỉ nhìn qua phong cách là tôi đoán ngay của các hoạ sĩ bên Việt Nam. (Có vài bức tranh thấy giống phong cách của BS Nguyệt, nhưng tôi chưa hỏi chủ nhà hàng). Tất cả những chi tiết có thể xem là “ngoại cảnh” đó làm cho thực khách có cơ hội thưởng thức hơn là chỉ ăn uống.

Bon Bistro là một không gian ấm cúng và thân thiện. BB không “flashy” như các nhà hàng up-market. BB cũng không phải nơi ồn ào và bầy hầy mà chúng ta hay thấy ở các khu đông người Việt. Đến BB tôi thấy như mình ghé thăm một quán ăn gia đình, bởi vì tường, sàn, và cả bàn ghế được làm cho có “màu thời gian.” Người chạy bàn thân thiện, lúc nào cũng sẵn sàng giúp đỡ khi thực khách cần. Đến khi trả tiền, khách còn được hỏi bữa ăn ra sao. Đó là một thái độ tôn trọng khách mà đại đa số nhà hàng Việt Nam không chú ý (hay không cần?)

Ẩm thực Việt Nam rất cần một sự đổi mới. Suốt mấy mươi năm qua, các nhà hàng Việt Nam ở Úc này chủ yếu là những quán ăn theo phong cách Việt Nam. Đó là quán “ăn” đúng nghĩa, nơi người ta đến đó, ăn cho no bụng, ăn cho nhanh để nhường bàn ghế cho khách khác. Người ta chẳng cần quan tâm đến cách trình bày hay không gian. Về cái khoản này, nhà hàng Việt Nam thua xa Thái Lan. Đến một nhà hàng Thái Lan, chúng ta thấy cách trang trí tinh vi, món ăn được trình bày “văn minh”, làm cho khách thấy hài lòng. Do đó, dù món ăn Thái Lan chưa chắc ngon hơn món ăn Việt Nam, nhưng cái phong cách đã làm cho nhà hàng Thái Lan hơn hẳn Việt Nam về cái khoản “văn minh”. Mấy năm gần đây, một thế hệ mới, trẻ hơn, lớn lên bên Úc đã bắt đầu nhìn thấy cái khiếm khuyết của người đi trước, nên họ mở nhà hàng và theo phong cách “slick”. Hình như chủ BB là người từng làm chủ chuỗi nhà hàng Phở 24 bên Việt Nam (và là con trai của ông Lý Quí Chung, cựu dân biểu thời VNCH). Những người như chủ Bon Bistro có công không chỉ đem món ăn Việt đến thế giới, mà còn đóng góp trong việc nâng tầm văn hoá ẩm thực Việt ở ngoại quốc.

Cứ mỗi lần được bạn bè nước ngoài hỏi nhà hàng Việt nào ở Sydney đáng đến, tôi bị lúng túng. Có nơi món ăn ngon, nhưng không gian quá tệ. Có nơi không gian tạm được nhưng món ăn không ngon. Nhưng hầu hết (không phải tất cả) đều thiếu sự tinh tế và thiếu sự trân trọng với món ăn Việt. Người mình đến các nơi đó ăn uống thì được, nhưng giới thiệu cho người ngoại quốc thì tôi rất e dè. Tuy nhiên, nay thì tôi đã có một địa chỉ: Bon Bistro. Tôi thật ra cũng chỉ biết đến BB mới đây qua giới thiệu của học trò cũ, nhưng BB đã là một địa chỉ quen thuộc trong tôi. Món ăn, cách bày trí, sự tinh tế, và cử chỉ ân cần của Bon Bistro làm tôi có tự tin để giới thiệu văn hoá ẩm thực Việt đến bạn bè, nhất là bạn bè nước ngoài.

—-

Địa chỉ quán Bon Bistro:
155 Broadway
Ultimo 2007, NSW
Australia

Theo lời đề nghị của anh Trung Qui Ly, là tóm tắt lại bài chia sẻ của anh với lớp CEO KN 02. Nên tôi post bài recap của anh cho mọi người. Nếu mọi người có thời gian, nên nghe lại video mà anh Trung live stream trên group. Nếu có gì thiếu sót, mong mọi người bổ sung giùm. Xin cảm ơn.

– Đây là chia sẻ những suy nghĩ, kinh nghiệm thực tế của anh Trung dưới góc độ của một người doanh nhân, chứ ko phải là 1 chuyên gia nghiên cứu thị trường hay 1 chuyên gia marketing, nên những điểm về kỹ thuật chỉ là tương đối, mà chủ yếu là kinh nghiệm xương máu.
– Nghiên cứu thị trường là một mảng rất lớn, nên bài này chỉ tập trung vô 1 mảng nhỏ là Nghiên Cứu Thị Trường Bằng Phương Pháp Quan Sát. Đây là 1 phương pháp cổ xưa nhất, đơn giản nhất nhưng hiệu quả nhất. Phù hợp với Startup, doanh nghiệp SME, những người tay ko đánh giặc.
—————
– Quan sát có nhiều level. Level đầu tiên là nhìn, cảm nhận bên ngoài. Level thứ 2 là hòa lẫn vào target market, đối tượng khách hàng của mình để cảm nhận, đặt câu hỏi, cọ xát, thăm dò, nói chuyện….
– Case study: Câu chuyện về người bạn Bỉ bán bánh kẹp, một loại bánh kẹp Waffle nóng giòn của Mỹ. Người này chọn 1 địa điểm đông dân cư qua lại, gần trường đại học UTS. Thực tế thì rất ít người mua bánh. Anh Trung mới phân tích các sai lầm từ việc nghiên cứu thị trường bằng quan sát của người bạn. Thứ nhất, việc số lượng có nhiều khách đi qua đi lại không nói lên điều gì cả, vì loại người đi qua lại chủ yếu là sinh viên châu Á. Sinh viên Châu Á thì ko có thói quen mua bánh kẹp vừa đi vừa ăn. Thứ 2, những người chờ ở bến xe bus thì cũng ko mua, vì trên xe bus cấm mang đồ ăn. Ở bên đó có 1 văn hóa là những người đi xe bus, xe lửa thường canh chính xác giờ đến, chỉ chênh lệch 1-2 phút. Mà thời gian 1-2ph sẽ ko đủ để ăn 1 cái bánh đó. Còn nếu mang về nhà thì bánh sẽ mềm, ăn dở
=> Việc khu vực đó đông dân đi qua lại đã lòe mắt người bạn, mà ko coi chất lượng, đặc tính của những người ở khu vực đó.

– Case study 2: Về nhà hàng nhỏ Bon Bistro của anh Trung. Quán ngồi chứ ko phải vừa đi vừa ăn như quán bánh kẹp Waffle nên nói chung vẫn ok. Nhưng có 1 số vấn đề. Thứ nhất, khu vực này là sinh viên, mỗi năm có 3 tháng nghỉ hè về nước, nên lúc thì rất đông khách, lúc thì rất vắng khách. Thứ 2, mỗi năm có 1 lượng lớn sinh viên tốt nghiệp, và sinh viên mới vào. Những sinh viên tốt nghiệp thì 1 đi ko trở lại, còn các sinh viên mới thì anh Trung phải bắt đầu chào hàng lại từ đầu
=> Nếu có chọn lựa lại làm nhà hàng Bon Bistro (tiếng Pháp: Bon = Good, Bistro = Litte Restaurant) thì anh Trung sẽ chọn địa điểm khác chứ ko chọn khu vực này nữa. Và anh sẽ tìm cách nói chuyện nhiều hơn với những người trong khu vực đó, những chủ tiệm ăn, nhà hàng trong khu vực đó để xem có vấn đề gì hay ko. Và phải chọn đúng câu hỏi. Hỏi những câu hỏi khó, đại loại như là ở khu vực này có những khó khăn, vấn đề gì.

– Một lưu ý cực kỳ quan trọng là khách hàng nhiều khi trả lời không đúng sự thật, vì 1001 lý do khác nhau! Lấy VD Pho24 trước khi ra món phở ăn kiêng. Trước khi ra món phở này, công ty cũng có thăm dò thị trường, và hầu hết đều phản hồi sẽ chọn món phở ăn kiêng. Nhưng khi món phở này ra đời thì bán rất ế! Cần phân biệt giữa LIKE (Thích) và WANT (Cần, có nhu cầu thật sự) => Khi làm nghiên cứu thị trường cần phải khám phá ra cái nhu cầu thật sự của người ta chứ không phải cái người ta nói, nghĩ, cảm tính… Giống trường hợp Coca Cola vào năm 1985, nghiên cứu ra một loại nước giải khát mới là New Coke. Họ làm thăm dò 200.000 khách hàng để xem có ngon hay ko, và đa số cho rằng ngon hơn rất nhiều so với nước giải khát hiện có. Nhưng khi Coca Cola triển khai ra thì thất bại hoàn toàn. Vì Coca Cola quên hỏi 1 câu hỏi quan trọng: “Anh đã thích mùi New Coke rồi, liệu anh có từ bỏ mùi Classic để qua mùi mới hay ko?” Và câu trả lời thực tế là KHÔNG!
=> Khi làm nghiên cứu thị trường, phải cực kỳ chú ý tới yếu tố tình cảm, thói quen của khách hàng, chứ ko phải logic!

– Một lưu ý quan trọng khác nữa là khi khảo sát khách hàng, là có khi khách hàng ko biết về sản phẩm đó, hoặc họ ko biết họ muốn cái gì. Lấy VD cách đây mấy chục năm, làm survey hỏi người tiêu dùng có cần Facebook hay ko, thì chắc ko có Facebook như ngày hôm nay. Vì khách hàng không biết FB là cái gì. Tương tự như Henry Ford, người sáng lập hãng xe Ford, người đầu tiên đưa xe hơi trở thành công cụ giao thông của con người. Cách đây 90 năm, Henry Ford nói, nếu làm nghiên cứu khách hàng thì sẽ nhận được câu trả lời là muốn 1 con ngựa chạy nhanh hơn, chứ ko phải muốn 1 cái xe hơi, vì lúc đó họ chưa biết xe hơi là gì.

– Câu chuyện tiếp theo về nhà hàng Bon Bistro. Ban đầu anh dự định chủ yếu bán cafe (ăn chỉ là ăn nhẹ thôi) nhưng khách hàng vào không uống cafe mà ăn => Đổi qua nhà hàng, và bán các loại thức ăn đặc sắc khác của VN chứ ko muốn bán phở vì làm nhiều năm rồi. Nhưng khách hàng nghe nhắc đến VN thì nghĩ đến phở => Chuyển qua bán phở, và trở thành món best seller. Được cái là anh Trung đã có phương án 2 ngay từ đầu, xây dựng cấu trúc quán và bếp sao cho có thể sửa bếp để nấu được phở (cần có những cái lò, nồi đặc thù).
– Câu chuyện Pho24 ở Singapore: Trước đây, khi anh mở quán Pho24 ở Sing, chỉ có đông khách buổi trưa, còn buổi tối thì không có khách. Đặc thù của ngành F&B thì phải đông khách ít nhất 2 buổi trong ngày thì mới đủ doanh thu. Lúc đó anh muốn sửa lại bếp để bán thêm các món ăn khác của VN vào buổi tối, nhưng không sửa được do thiết kế của bếp chỉ dành cho nấu phở, còn các món khác thì thua.
=> Kinh nghiệm xương máu: Quá tự tin vào mô hình kinh doanh của mình, quá tự tin vào nghiên cứu thị trường của mình mà ko có phương án dự phòng => Out!

=> Tóm lại: Thứ nhất: Đừng tin những gì mình thấy, mình nghe, mà phải đi rất sâu vào những gì mình thấy, mình nghe, xem cái phần chìm của tảng băng, sự thật của vấn đề. Chứ đừng thấy mọi người nói như thế nào thì tin như vậy. Thứ 2: Khách hàng mua sản phẩm dựa vào thói quen và tình cảm, chứ ko phải logic và lý trí. Thứ 3, nghiên cứu thị trường là làm công việc tiên đoán con người, đây là chuyện rất phức tạp, nên phải chấp nhận có đúng, có sai, vì vậy mình phải có phương án 2, phương án 3 làm phương án dự phòng.

=> Trong kinh doanh phải cân đối được giữa 2 cái tình cảm và logic. Đừng tin hoàn toàn vào các con số, đó chỉ là một thứ để tham khảo, đừng đặt cược vào nó.
————————
Những thói quen dùng khi nghiên cứu thị trường:
– Làm nghiên cứu về nhân khẩu học (demographic): Xem xét 1 khu rừng trước rồi xem cây (từ chung chung tới cụ thể): Dân số, tuổi tác, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ nam nữ, nghề nghiệp, thói quen….
– Đến cái khu vực cần nghiên cứu rất nhiều, tìm hiểu thật cặn kẽ: Ban ngày, ban đêm, nói chuyện với nhiều người…. để tìm xem những khuyết điểm chết người. Nếu mô hình kinh doanh hoặc sản phẩm mới mà dính 1 trong những khuyết điểm này là thua!
– Dám từ bỏ khi phát hiện ra sai lầm. Trung thực với chính mình.

Tips:
– Quyết định rời bỏ, và rời bỏ vào lúc nào cũng rất quan trọng. Vì đôi khi càng giữ lâu càng thua nhiều.
– Phải tỉnh táo, đừng có quá tin vào những khảo sát của mình, đừng dùng những tình cảm của mình đưa vào để giải thích cho những lựa chọn. Phải trung thực với chính mình. Nếu quyết định dựa trên những nghiên cứu thị trường không hoàn hảo, không cặn kẽ thì rất nguy hiểm. Hãy nhớ, sai 1 ly, đi 1 dặm! Tuyệt đối đừng làm nghiên cứu để hướng nó theo hướng mình có thể triển khai được!
————
Bài đã khá dài, phần Q&A của các bạn lớp CEO 2 với anh Trung sẽ được recap trong bài tiếp theo vào ngày mai.

Link Video:
FB anh Chris Le: https://www.facebook.com/christhanh.le/…/10154570881688335/…
Anh Lý Quí Trung live trên group: https://www.facebook.com/groups/QuanTrivaKhoiNghiep/permalink/1911526342399738/

Anh Lâm Minh Chánh live trên group:
https://www.facebook.com/groups/QuanTrivaKhoiNghiep/permalink/1911535225732183/

Xin cám ơn anh Lý Quí Trung đã chia sẻ những kinh nghiệm thực tế rất quý báu của anh. Những kinh nghiệm xương máu này của anh sẽ giúp cho các bạn trẻ mới khởi nghiệp bớt đi những sai lầm trong việc nghiên cứu thị trường rất nhiều. Chúc anh luôn khỏe mạnh và thành công.

Nguyễn Hoàng Nam
Thành viên lớp CEO KN 01 – QT&KN

 

Phần Hỏi Đáp Của Anh Lý Quí Trung Và Các Thành Viên CEO KN 02

Q1: Em có một mặt bằng trong khu phức hợp Thảo Điền 32ha, em đang đắn đo có nên làm foodcourt hay ko, vì em hỏi một số người làm F&B, người nói làm, người nói ko. Mặt bằng của em trong hẻm, có 1 quán cafe chắn phía trước. Nếu em làm, thì em xác định phải tốn chi phí marketing rất lớn để kéo khách hàng vào. Em có một người bạn cũng có 2 nhà hàng trong hẻm, 1 cái rất thành công dù có 3 quán cafe chắn bên ngoài, 1 cái thất bại. Em muốn hỏi là cái hẻm nào thì thành công, hẻm nào thì sẽ thất bại?
Anh Trung trả lời: Thứ nhất, không tin lời khuyên của ai cả. Vì có rất nhiều lý do người ta trả lời không thật (ganh ghét, đố kị…) Ngoài ra, người ta có không có nghiên cứu về mặt bằng đó kỹ như mình thì làm sao người ta khuyên được! Một lời khuyên của người ta mà mình đi theo là một ngã rẽ trong cuộc đời mình rồi, nên tốt nhất không tin ai cả, kể cả anh! Thứ 2, khi em nói thắng chắc 100% thì còn chưa chắc nữa là, còn em nói đang đắn đo, thì thua chắc! Nhưng, em cũng đừng có tin lời khuyên của anh 🙂)

Q2: Nghiên cứu nhân khẩu học như thế nào?
Anh Trung trả lời: Ở VN ko làm nhân khẩu học được, vì số liệu thống kê ở VN ko chính xác! VD như dân số cũng không chính xác vì có nhiều người ở lậu. (đây là khái niệm của anh từ mười mấy năm trước, có thể bây giờ nó đã khác). Nhưng sai số các vùng đều tương đối giống nhau, nên cũng vẫn có thể tham khảo (VD sai số ở Q1 khoảng 20% thì ở Q Thủ Đức cũng sai số khoảng 20%), nhưng ko tin tưởng hoàn toàn.

Q3: Em kinh doanh cháo dinh dưỡng, date ngắn ngày, nên đang định hướng nhượng quyền. Theo anh Trung thì đâu là hướng cháo dinh dưỡng nhượng quyền ra khỏi VN?
Anh Trung trả lời: Câu trả lời nhanh cho em tham khảo. Cháo dinh dưỡng là một mô hình rất tốt để nhượng quyền. Nhưng không dễ dàng. Việc một công ty mở ra nhiều chi nhánh hoàn toàn khác với hình thức một công ty nhượng quyền. Nên xác định rõ làm theo nhượng quyền thì phải đầu tư rất nhiều về đội ngũ kiểm soát, điều hành, triển khai việc nhượng quyền…

Q4: Anh nói rằng anh định mở một chuỗi cửa hàng bánh mì ở Úc. Anh có mô hình kinh doanh, kinh nghiệm, tài chính có sẵn. Nhưng anh lại đắn đo vì tính khả thi không cao, nên không làm. Anh chia sẻ về tính khả thi. Câu hỏi thứ 2, Khải Silk đang định mở chuỗi phở giống Pho24, thì anh hãy đánh giá tính khả thi của việc này.
Anh Trung trả lời: Anh nghiên cứu chuỗi bánh mì rất lâu, nhưng nó có không có tính khả thi vì nó có khuyết điểm chết người (Fatal Flaw). Thứ nhất, nó không đủ lãi. Theo tính toán của anh thì lời không nhiều, thì không đáng để làm. Nếu làm nhỏ lẻ để trả lương cho chính mình thì ok, nhưng làm chuỗi thì phải lời hơn rất nhiều thì mới nhân rộng được. Thứ 2, nó quá đơn giản, đầu tư quá thấp nên dễ bị copy. VD như nước mía siêu sạch, ai cũng làm được. Khác với bánh mì subway, nó làm phức tạp, còn bánh mì VN rất đơn giản và rẻ.
Câu hỏi thứ 2 về Khải Silk, anh ko rành lắm, nhưng nếu 1 người VN có thể làm được chuỗi hàng trăm cửa hàng phở thì quá tốt, nhưng vấn đề có làm được hay ko thôi. Làm gì cũng phải phù hợp với khả năng, môi trường, khung pháp lý, thị trường… thì mới khả thi.

Q5: Anh có thể chia sẻ những khuyết điểm chết người về việc tìm hiểu các mặt bằng. Thứ 2, anh hãy cho tụi em (những người khởi nghiệp trẻ, ít vốn, ít kinh nghiệm) những lời khuyên về khởi nghiệp.
Anh Trung trả lời: Thứ nhất là mắc, VD mặt hàng của mình nhỏ, thì liệu mình có đủ tiền trả cái mặt bằng 120tr/tháng ở Đồng Khởi hay ko? Thứ 2, đầu tư quá ngắn. Thứ 3, quá khó để phát triển.
=> Phải liệu cơm gắp mắm, phải đúng với khả năng của mình về năng lực, tài chính, con người, quan hệ, trí thức, kinh nghiệm. Còn với lên quá cao thì rất nguy hiểm. Mình phải biết mình đang ở đâu!

Q6: Nãy anh nói phát triển bánh mì ở bên Úc khó khả thi vì lợi nhuận của nó. Nhưng gần đây các bạn sinh viên VN đang phát triển mô hình bán bánh mì ở Nhật rất thành công. Vậy anh suy nghĩ thế nào về việc phát triển thương hiệu bánh mì ở VN ở Nhật?
Anh Trung trả lời: Thứ nhất, mỗi nước một khác. Thứ 2, mở vài tiệm thành công chưa nói được gì hết, nhưng đôi khi mở ra nhiều tiệm mới phát hiện bị lỗ. Ngoài ra, chỉ có người trong cuộc mới biết có lời hay ko. Nên lời khuyên cho các bạn trẻ, đừng thấy người ta nói thành công rồi mình cũng làm theo. Mình nghe, thấy, đọc báo, thì đừng có tin, vì đa số là không chính xác.

Q7: Nhiều bạn khởi nghiệp muốn vươn ra thế giới. Họ cần phải chuẩn bị những tâm thế thế nào? Vì có những doanh nghiệp ở VN phát triển rất tốt, nhưng khi ra thế giới thì không tốt.
Anh Trung trả lời: Đây là 1 mong muốn trong sáng và đẹp. Nhưng mong muốn và khả năng là 2 cái khác nhau. Lời khuyên là mình phải chín mùi, chứ ko thể như trái cây dú ép được. Phải có lộ trình. Đừng có thấy người ta ra được thì mình cũng ra được. Nếu ko có chuẩn bị thì cũng như việc ra biển ko có áo phao. Muốn đi ra ngoài thì phải thành công trong nước trước. Phải chín mùi về con người, hoạch định, tài chính, kiến thức thế giới, mối quan hệ, đối tác, về các nước khác….

Q8: Khi anh nghiên cứu thị trường thì anh tự nghiên cứu hay thông qua 1 agency, và nếu tự làm thì làm như thế nào? Với người khởi nghiệp, thì dùng phương pháp nghiên cứu nào để hợp?
Anh Trung trả lời: Sử dụng phương pháp quan sát là tốt nhất đối với các bạn khởi nghiệp. Trừ phi các thương hiệu sản phẩm quá mass, population, doanh số quá lớn. Mình là những doanh nghiệp nhỏ thì tự nghiên cứu. Quan sát khác với nhìn. VD như ông chủ của hãng nội thất tự lắp ráp lớn nhất thế giới IKEA, ban đầu thấy khách hàng yêu cầu mượn đồ nghề mở chân ghế, chân bàn để bỏ lên xe hơi. Vì vậy ông chủ yêu cầu nhà sản xuất ko lắp ráp sẵn, để cho khách hàng về tự lắp ráp => Tiết kiệm được cho 3 phía, và khởi đầu cho hãng IKEA. VD thứ 2, nhìn thấy nhiều người lên máy bay cầm theo ly cafe => làm việc với các hãng máy bay về phục vụ cafe trên máy bay => Đẻ ra ngành phục vụ trên máy bay. VD thứ 3, khi tôi đi ăn ở phở Hòa, thấy những người đi ăn phở mặc áo vest mà mồ hôi mồ kê => Pho24 ra đời.
Nghiên cứu thị trường bằng phương pháp quan sát rất hiệu quả. Trà trộn vào khách hàng, ở trong đó ngày đêm, tìm ra cơ hội trong đó.

Q9: Khởi nghiệp thì phải trải nghiệm. Vậy anh hãy cho lời khuyên để trải nghiệm như thế nào đỡ thương vong nhất.
(anh Chánh trả lời: Thì đừng khởi nghiệp 🙂)))
Anh Trung trả lời: Mình nên đi làm, lấy kinh nghiệm từ chỗ khác, tích lũy kinh nghiệm rồi làm cho chính mình. Còn những người ko chờ được vì sợ mô hình kinh doanh, cơ hội biến mất, thì phải liều. Đó là trong trường hợp nếu chờ thì sẽ mất cơ hội thì hãy liều mà làm.

Q10: Câu hỏi khó nào anh thường đặt ra để nghiên cứu thị trường? Ở VN thì số liệu thống kê ko chính xác, khi anh làm Pho24 thì anh nghiên cứu thông qua kênh nào?
Anh Trung trả lời: Pho24 nghiên cứu thông qua phương pháp quan sát. Có ý tưởng cũng sợ nghiên cứu và hỏi sẽ bị lộ ra, người khác lấy mất. Đối với các doanh nghiệp SMEs và khởi nghiệp thì nên tự nghiên cứu thị trường.
Câu hỏi khó nào tôi thường đặt ra để nghiên cứu thị trường, VD khi tôi muốn mua 1 nhà hàng, thì tôi hỏi thẳng lý do vì sao họ thất bại? Vì thường họ sẽ khoe nhà hàng đông lắm, thị trường tốt lắm, nhân viên trả rẻ lắm…. Vậy sẽ hỏi, nếu tốt thì vì sao anh bỏ, vì sao anh thất bại? Hoặc sao mặt bằng này đẹp vậy sao 6 tháng ko có người thuê? Nếu người ta nói là do giá mắc quá thì có thể thông cảm, nhưng nếu người ta không trả lời được thì mình phải coi chừng. Vì có thể trong khu vực đó có gì đó….

Q11: Doanh nghiệp em cung cấp sỉ và lẻ nguyên liệu dụng cụ làm bánh takoyaki. Bây giờ muốn mở 1 chuỗi để bán trực tiếp. Nhờ anh cho biết những khó khăn giai đoạn đầu khi mở chuỗi, vì em thấy mở 1-2 tiệm đã khó quản lý, thì 1 chuỗi nó khó thế nào.
Anh Trung trả lời: Ai cũng có nhu cầu làm chuỗi, vì nghe nó rất hoành tráng. Nhưng mình phải xem thực sự mình có muốn, có cần chuỗi hay ko, có tốt hay ko? Vì nó đòi hỏi rất nhiều kỷ luật, hi sinh, thay đổi, rủi ro. Vì chết 1 chuỗi khác chết 1-2 cái. Thứ 2, phải xem nó có phù hợp với mình hay ko, mình có đủ điều kiện hay ko, vì đòi hỏi vốn rất lớn. Trong kinh doanh có những thứ nghe qua rất hay nhưng mình phải hiểu nó thật cặn kẽ trước khi bước vào. Lời khuyên là em hãy làm quen với những người làm chuỗi đó, để học hỏi.

Q12: Chia sẻ về Gut Feeling.
Anh Trung trả lời: Gut feeling là cảm nhận tức thì rất quyết đoán của người doanh nhân, rất quan trọng trong kinh doanh. Nhưng đừng hiểu lầm là trong kinh doanh cứ cảm nhận thấy cái gì là làm cái đó. Gut feeling chỉ có hiệu quả dựa trên nền tảng kiến thức, kinh nghiệm, nghiên cứu, suy nghĩ, đắn đo, suy tư về nó rất nhiều rồi gut feeling mới tới. VD đã đi xem hàng trăm, hàng chục cái mặt bằng, đến 1 cái mặt bằng này thấy thích quá, quyết định chọn => Gut feeling đúng, vì dựa trên nền tảng nghiên cứu thấu đáo, có cơ sở. Doanh nhân đôi khi hơn nhau ở Gut feeling, nhưng nó cũng rất khó ở chỗ hiểu sai là hại mình rất khủng khiếp.

Q13, anh Lâm Minh Chánh hỏi, câu mở lòng: Anh Trung trả lời cũng được, ko trả lời cũng được. Anh Thành nói khi bán Kinh Đô là chiến lược của ảnh. Nếu ảnh làm Kinh Đô nữa thì anh sẽ làm tốt hơn. Tôi bán chuỗi trung tâm toán tư duy Hoa Kỳ Mathnasium vì đối tác đi nước ngoài, và người mua muốn mua trọn 100%. Nếu làm lại thì sẽ làm tốt hơn. 2 câu hỏi cho anh Trung là, bán Pho24 có nằm trong chiến lược của anh ko, và nếu anh làm lại thì anh có làm tốt hơn ko?
Anh Trung trả lời: Câu hỏi thứ nhất, khi xây dựng Pho24, từ đầu đã có kế hoạch bán theo kiểu niêm yết trên thị trường chứng khoán, vì tham vọng của Pho24 là xây dựng thương hiệu lớn của VN, thương hiệu quốc gia. Muốn đưa thương hiệu Pho24 lên tầm thương hiệu quốc gia thì phải huy động nguồn vốn từ công chúng (niêm yết trên thị trường chứng khoán). Nên trả lời câu hỏi của Lâm Minh Chánh thì là YES! Còn việc bán cho Highland Coffee thì đã trả lời trong quyển “Bầu Trời Không Chỉ Có Màu Xanh” rồi.
Còn nếu làm lại có làm tốt hơn hay ko, thì câu trả lời là chắc chắn tốt hơn! Vì nó là đứa con của mình, mình chết sống với nó, ăn ngủ với nó, hi sinh với nó thì làm sao không tốt được?!! Tôi làm Pho24 từ sáng tới tối mỗi ngày, đâu phải làm việc tính bằng giờ và khối óc đâu, mà làm bằng trái tim, bằng tình cảm, bằng sự thương yêu của mình. Từng người nhân viên, từ văn phòng, kế toán, marketing, phát triển kinh doanh, nhân viên cửa hàng, vệ sinh, thợ điện đều cảm nhận được điều đó. Cái này là văn hóa công ty, là linh hồn của công ty. Nó làm nên thương hiệu. Nếu tôi là người mua lại thương hiệu này, tôi phải cố gắng duy trì cái này, nếu ko được 10 thì phải được 7-8-8, thì là 1 cuộc đầu tư thành công. Còn ko làm được thì là thất bại. Vì giá trị Pho24 nằm ở đây!!! Nếu ai có điều kiện, gặp lại nhân viên cũ của Pho24, có thể là 1 người phục vụ, người đầu bếp, khám phá ra họ yêu quý cái thương hiệu đó như thế nào, sẽ hiểu tại sao có thương hiệu Pho24, và hiểu tại sao Pho24 là Pho24!!! Có cái lý và tình, và cái tình bao giờ cũng là cái tối quan trọng!!!!
Xin hết.

Bài “Một câu nhịn chín câu lành” vừa post tuần rồi thấy có rất nhiều người hưởng ứng. Hầu hết các comment đều đồng cảm và cho rằng đối với ngành dịch vụ thì nhường khách một chút mà nó lành, tính ra đường dài lại có lợi. Có lợi cả về mặt quan hệ khách hàng lẫn hiệu quả kinh tế.

Tuy nhiên cũng có đâu đó một vài comment tỏ vẻ phân vân là liệu mình nhường nhịn khách hàng như vậy có tốt hay không. Liệu khách hàng loại “bựa” có lợi dụng sự uyển chuyển, hiếu khách của mình mà lấn tới, làm đi làm lại nhiều lần, kiểu như “được đằng chân, lân đằng đầu”.

Đây là một đề tài thú vị vì ít nhiều gì câu hỏi này cũng có xuất hiện trong suy nghĩ của nhiều người trước khi đi đến quyết định dành phần thiệt về cho mình. Nói chung, trường hợp gặp khách bựa loại này cũng rất ít và nếu nó xảy ra thì chắc chắn là phải có một cái bài khác để mà “customer service”, chứ không thể áp dụng kiểu phục vụ thông thường. Cũng như nếu gặp loại khách “trá hình” vào cửa hàng mình yêu sách lung tung nhằm lấy lý do để tung lên mạng, cạnh tranh không lành mạnh. Chưa kể còn có loại khách chỉ muốn vào quán để đập phá, không có liên quan gì đến giao dịch mua và bán một cách bình thường.

Mỗi người sẽ phải có một cách đối phó khác nhau, tuỳ vào khả năng, kinh nghiệm và các mối quan hệ. Nhưng nói chung đã bước ra kinh doanh thì phải có bản lĩnh để đối phó các tình huống loại này, bởi vậy khởi nghiệp mới cần cả một team chứ không nên đơn độc một mình. Bởi vậy các doanh nhân đầy kinh nghiệm khi bắt đầu thêm một dự án lớn thường cân nhắc việc bao gồm luôn trong team mình một luật sư hẳn hoi, để đủ sức mạnh mà ứng phó với các tình huống “bựa” kiểu cao cấp hơn. Không những chỉ khách hàng mà còn bạn hàng, đối tác hay thậm chí các cơ quan nhà nước, truyền thông, báo chí.

Trở lại trường hợp khách hàng loại “được đằng chân, lân đằng đầu”. Đối với khách hàng này thì thông điệp mà chủ cửa hàng hay chủ doanh nghiệp cần gửi đi là “That’s it. That’s enough. I know who you are!”, nói chung là chúng tôi đã biết qúi vị là ai và chắc chắn chúng tôi không dễ gì bị bắt nạt như vậy. Nhưng cái khổ của người “làm dâu trăm họ” là lúc nào cũng phải thật khéo léo, phải thật bình tỉnh và sáng suốt để luôn nhớ đến cái phận “làm dâu” của mình, để cuối cùng cũng phải biết chừa chỗ để mà thua khách hàng. Vì chiến thắng khách hàng hoàn toàn không bao giờ là chiến thắng thật sự.

Trả lời, ứng xử một cách nhã nhặn, lịch sự trong lúc khách hàng đang tỏ ra vô cùng vô lý, hung hăng, bất lịch sự cũng là một ví dụ điển hình của sự “thua”. Tìm ra một giải pháp có lối ra cho các vị khách “lỡ” chấm sai địa chỉ để làm khó cũng là một ví dụ khác. Điều quan trọng là thông điệp mình đã gửi đi, là “chỗ này không dễ ăn đâu, chỉ toàn thêm rắc rối”. Nên thôi, chả thèm quay lại đây nữa!

Đối với nghề kinh doanh dịch vụ, vậy là đã thắng. Chứ thắng theo kiểu trắng ra trắng, đen ra đen, ai làm sai bao nhiêu thì phải chịu trách nhiệm bấy nhiêu, đầy đủ, chính xác, công bằng, thì quá rủi ro và quá mất thì giờ, công sức cho người có phận làm dâu trăm họ. Nên trong trường hợp này thắng mà như thua là vậy.

Còn thua theo kiểu cuối cùng cửa hàng hay doanh nghiệp cũng phải biết hạ mình xuống một chút để dàn xếp cho tương đối ổn thoả, nhưng đã tiêu diệt được hoàn toàn động lực và khả năng phá hoại hay đi bêu rếu nói xấu của các vị khách cố tình gây rối kia, thì thua mà cũng như thắng.

Nếu có phát sinh một ít chi phí trong việc giải quyết sự cố thì hãy xem nó như một một phần gì đó trong ngân sách điều hành hay ngân sách marketing tổng thể. Giống như chi phí hư hao, bể ly bể chén không tránh khỏi trong nghề nhà hàng vậy. Thì thấy nó nhẹ nhàng hơn về mặt tâm lý.

Lý Quí Trung
Sydney

Có một bạn trẻ đang mở tiệm bán bánh pizza ở Melbourne inbox cho tôi và hỏi đại khái như thế này: Có một khách hàng order sai rõ ràng mà than phiền là tiệm làm sai, và yêu cầu trả lại tiền hoặc trả lại tiền. Vì nghĩ là mình làm đúng 100% nên tụi em không đồng ý đề nghị đó. Thế là khách hàng này nhảy lên Facebook nói xấu và lôi kéo bạn bè, người quen cùng nhau tẩy chay tiệm tụi em. Do tiệm cũng còn mới và đang cần nhiều khách hàng trong khu vực ủng hộ nên phải nói là những lời than phiền, lôi kéo như vậy thật là tai hại. Phải chi tụi em làm sai thì việc hoàn trả, đền bù là hoàn toàn hợp lý, còn đằng này khách hàng nhầm lẫn rõ ràng. Nhưng dù sao đi nữa sự cố này đã làm em lo lắng, buồn phiền và mất ngủ mấy đêm, nên không biết mình ứng xử vậy với khách hàng có đáng hay không.

Đây là một trường hợp điển hình trong nghề kinh doanh ăn uống hay bất cứ nghề kinh doanh nào có dính líu đến dịch vụ khách hàng, customer service. Mỗi người dĩ nhiên có một cách suy nghĩ và cách giải quyết khác nhau nhưng nếu trường hợp này xảy ra ở tiệm của tôi thì tôi cho làm ngay một cái bánh khác miễn phí mà không cần on đơ gì nhiều.

Mỗi lần đụng đến vấn đề đúng sai của khách hàng là tự nhiên tôi lại nhớ đến cái bảng to đùng gắn trước cửa một nhà hàng khá lớn ở Gold Coast cách đây mấy chục năm thời còn du học. Có những thứ thoáng gặp qua đúng một lần nhưng ở luôn trong đầu. Nội dung cái bảng này này ghi nội quy của nhà hàng, đại loại là: Nội quy thứ 1: Khách hàng luôn luôn có lý; Nội quy thứ 2: một khi khách hàng sai thì đọc lại Nội quy thứ 1!

Nói chung là “khách hàng luôn luôn có lý”. Ai làm nghề dịch vụ lại không biết câu này, nhưng thực hiện nó đúng nghĩa thì có lúc nhớ lúc quên. Mà tính ra khi đong đo đàng hoàng thì việc công nhận khách hàng có lý có lợi hơn cho mình rất nhiều. Trở lại trường hợp xảy ra ở tiệ bánh pizza của bạn trẻ ở Melbourne, nếu cắn răng chấp nhận khách hàng đúng mình sai thì cái mình mất duy nhất là chi phí của một cái bánh (thường chỉ ở tầm 30% giá bán ra) và một chút sĩ diện của người chủ tiệm (cái này thì không có chi phí gì cả). Chấm hết.

Còn ngược lại, nếu chứng minh khách hàng sai mình đúng, thì trước mắt cửa tiệm mất đi một người khách giận dữ đó, cộng thêm rất nhiều người khác bị lôi kéo theo. Nhất là thời đại của mạng xã hội. Nói rõ hơn thì tiệm pizza này sẽ mất đi lợi nhuận tiềm năng có thể thu được của tất cả những người này, cộng thêm những người mà lẽ ra họ còn có thể giới thiệu thêm cho cửa tiệm một khi đã trở thành khách hàng! Nói chung là mất đi cả một chuỗi những thứ liên quan và kéo dài dây mơ rễ má chứ không đơn giản chỉ mất một hai người khách ngắn gọn. Chưa kể còn thêm mất ngủ nữa!

Nhớ hồi xưa còn làm khách sạn, biết chắc chắn khách hàng đã lỡ “quên” gom luôn khăn lông của khách sạn trong va-li nhưng lúc làm thủ tục trả phòng mà khách vẫn nói là không có (sau khi nhân viên hỏi rất khéo léo, tế nhị), thì cứ để khách hàng quên cho trót, không bao giờ nói thêm một câu nào. Vì tính ra chi phí của một cái khăn lông còn rẻ hơn rất nhiều so với chi phí đi tìm một người khách mới, chưa kể một chuỗi mất mát tiếp theo như vừa đề cập ở trên. Nên thôi. Thua khách một chút mà nó lành.

Trong kinh doanh, trong customner service nhiều khi thua mà như thắng, thắng mà như thua. Trường hợp con ruồi trong chai nước ngọt nổi đình nổi đám là một ví dụ còn mới tươi. Bỏ tù được khách hàng nhưng cuối cùng công ty và thương hiệu thắng hay thua?

Lý Quí Trung
Sydney

Phong trào khởi nghiệp rầm rộ tại Việt Nam dấy lên một câu hỏi làm cho không ít người có khi phải mất ăn mất ngủ để suy nghĩ. Đó là, liệu mình có nên bỏ cái công việc làm công ăn lương quá ổn định hiện nay để nhảy ra lập công ty, thi thố tài năng. Suy nghĩ này xuất hiện và lớn dần theo thời gian và kinh nghiệm quản trị của mình, rồi tự nhiên bùng phát dữ dội trong thời gian gần đây, do nhìn xung quanh thấy nhà nhà, ai ai cũng đua nhau mà khởi nghiệp. Không khác nào một dòng người đang ùn ùn kéo ngang qua nhà, vừa đi vừa hô hào, lôi kéo mọi người cùng tham gia cho vui. Nên khó mà không thử bước ra ngoài cửa nhìn xem chuyện gì đang xảy ra, rồi tự hỏi liệu mình có nên tham gia đoàn người này hay không, nhất là đang có sẵn một vài ý tưởng kinh doanh mà bạn bè ai cũng khen hay!

Đúng ra để trả lời câu hỏi liệu có nên bỏ công ăn việc làm đang ổn định để nhảy ra khởi nghiệp làm riêng hay không, thì có một câu hỏi khá quan trọng cần phải có phải trả lời trước hết. Đó là liệu bạn có phải là tuýp người phù hợp để có thể trở thành một doanh nhân đúng nghĩa hay không. Vì nghề kinh doanh hay nghề làm doanh nhân cũng là một cái nghề đặc thù, có người hợp có người không, chứ không phải cứ có chút kinh nghiệm và vốn liếng là làm được.

Dĩ nhiên, có kinh nghiệm về quản trị là một điểm cộng rất lớn cho những ai muốn khởi nghiệp. Nhưng kinh nghiệm không chưa đủ mà phải là kinh nghiệm như thế nào. Vì có những thứ kinh nghiệm không những không giúp ích gì mà có khi còn có hại. Ví dụ, nếu bạn chỉ có kinh nghiệm quản trị theo kiểu rập khuông, cứng ngắt, làm cái gì cũng phải theo đúng bài bản, đúng nội qui, tôn chỉ, chỉ thị của cấp trên thì chưa chắc là tốt cho công cuộc khởi nghiệp.

Vì khởi nghiệp hay làm nghề kinh doanh là phải uyển chuyển ghê gớm lắm, phải lấy đầu này đắp đầu kia, lấy ngắn nuôi dài, lấy nhu thắng cương, nói chung là phải biết đi ra ngoài các lằn ranh thường xuyên thì mới tồn tại và thành công được. Thật không sai khi nói ít có ai “vô kỷ luật” bằng doanh nhân! Mới quyết định thế này ngày hôm nay là ngày hôm sau đã có thể thay đổi rồi. Mới nghĩ ra một điều gì hay hay là đã muốn áp dụng ngay mà không muốn hỏi thăm xin phép ai. Và khi đã kết một ý tưởng kinh doanh nào thì chỉ muốn đi đến cùng cho bằng được, vợ con cản cũng không nổi. Nhưng đó mới đúng là doanh nhân. Chính cái sự ngẫu hứng, sự đi ra ngoài các qui tắc, thông lệ, mới giúp các doanh nhân tạo sự khác biệt để thành công trên thương trường.

Tạo ra sự khác biệt với đám đông còn lại – dù là xảy ra ở đâu trên suốt con đường từ khâu mới bắt đầu hình thành ý tưởng cho đến khi ra được sản phẩm và đến tay người tiêu dùng – đều có dấu ấn của sự sáng tạo, của sự đổi mới và quan trọng hơn hết, dấu ấn của sự tự nguyện, sự can đảm, dám ôm lấy rủi ro một mình.

Cho nên, kinh nghiệm điều hành của của một nhà quản trị mà có dính líu thường xuyên với những đặc điểm nêu trên thì mới gọi là có ích cho người khởi nghiệp. Nói khác đi, kinh nghiệm quản trị đơn thuần không chưa đủ mà phải kinh nghiệm quản trị kinh doanh, hay ít ra là phải thích kinh doanh, thích đổi mới, thích đột phá, sáng tạo.

Nhiều nhà quản trị tuy là đang làm công ăn lương nhưng họ điều hành công việc như một doanh nhân thực thụ. Chỉ có điều là họ không sở hữu công ty mà mình đang điều hành. Thuật ngữ chuyên môn trong tiếng Anh gọi những nhà quản trị này là “intrapreneur”, chứ không phải “manager”, mà cũng không hẳn là “entrepreneur” – doanh nhân đúng nghĩa. Họ nằm ngay ở giữa. Họ là doanh nhân làm thuê, hay người làm thuê mà mặc chiếc áo của doanh nhân. Khởi nghiệp đối với họ thật gần gũi, dễ chịu.

Đúng ra những người mua nhượng quyền thương hiệu (franchisee) cũng thuộc loại nằm ở giữa, nhưng có khác với các “doanh nhân làm thuê” ở chỗ họ có bỏ vốn của chính mình ra kinh doanh và ôm trọn mọi rủi ro. Ngược lại, sự sáng tạo, đổi mới trong kinh doanh đối với một “doanh nhân mua nhượng quyền” thì thua xa so với “doanh nhân làm thuê”, vì họ phải tuân theo những tiêu chuẩn, đường lối chung khá gắt gao của cả một hệ thống nhượng quyền. Có muốn sáng tạo cũng không được. Nên tuy là cũng mặc trên người chiếc áo doanh nhân nhưng nhu cầu của một doanh nhân thực thụ trong họ dường như không bao giờ được đáp ứng.

Trở lại câu hỏi ban đầu, liệu có nên từ bỏ một công việc quản trị đang ổn định để nhảy ra lập công ty, xây dựing cơ đồ cho riêng mình. Thiết nghĩ, ngoài ý tưởng kinh doanh khả thi và vốn liếng tài chính cần thiết đã có trong tay, người muốn khởi nghiệp cần tỉnh táo xem xét và cân nhắc cho cẩn thận, nhất là khi đang “thưởng thức” những gì mình đang có trong môi trường làm việc hiện tại. Đừng bắt bóng bỏ hình và đừng đưa mình vào thế việt vị, vì một khi quyết định ra riêng rồi thì khó mà quay trở lại. Khó là vì mình đã khác, đã trở nên “vô kỹ luật” và cứ thỉnh thoảng là lại nhớ đến một thời tung hoành ngang dọc. Giống như cọp nhớ rừng xanh.

Coi như mất cả chì lẫn chài!

Nên cuối cùng thì câu hỏi cơ bản nhất nhưng cũng là quan trọng nhất cần phải được trả lời trước tiên, đó là: Chính xác thì mình là ai, và mình thật sự muốn cái gì?

Lý Quí Trung
Sydney

Có một bạn du học sinh vừa tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh hỏi tôi là có nên về Việt Nam mở công ty khởi nghiệp hay không. Bạn ấy nghĩ là ý tưởng kinh doanh của mình khá độc đáo, nhưng tìm nhà đầu tư sao khó quá. Vì trong thời gian qua bạn trẻ này đã gõ cửa khắp nơi, nhưng vẫn bặt vô âm tính. Vay mượn tiền thì không dám nghĩ đến vì mình chưa có uy tín gì trên thương trường. Và được biết thêm là bạn trẻ này cũng sắp lập gia đình và có thể ở lại Úc ít nhất vài năm trước khi về Việt Nam hẳn. Nếu mở được công ty ở Việt Nam như mong muốn thì bạn sẽ đi đi về về trong thời gian này.

Tôi thấy những khó khăn mà bạn trẻ này nêu ra khá thú vị, vì nó đụng chạm đến một vài vấn đề mấu chốt liên quan đến chuyện khởi nghiệp. Sau đây là những suy nghĩ mà tôi đã chia sẻ với bạn ấy:

Thứ nhất, đối với khởi nghiệp thì không có chuyện đi đi về về, chân trong chân ngoài, vừa học vừa làm, vừa làm cái này vừa làm cái kia cùng lúc. Khởi nghiệp là full-time (toàn thời gian), đúng ra còn hơn full time nhiều. Full time là 8 tiếng, 10 tiếng một ngày, còn khởi nghiệp là 24 tiếng một ngày. Ăn ngủ, tắm rửa với nó. Nó là tất cả. Vì nó là KHỞI đầu của một sự NGHIỆP mà. Nó không phải chỉ là kiếm tiền, không hẳn là cái job đầu tiên. Nó là cái gì đó mà mình ôm ấp, hoài bão. Một sự nghiệp lớn hơn một công việc rất nhiều.

Kế đến là chuyện đi kêu gọi vốn đầu tư, đi kêu người bỏ tiền ra cho mình làm, hay nói thẳng ra – đi bán ý tưởng kinh doanh của mình. Tôi nghĩ khó có nhà đầu tư nào muốn bỏ tiền ra cho một dự án kinh doanh mà người chủ xị không chết sống với nó 24/24, 365 ngày/năm, chưa kể còn thiếu kinh nghiệm nữa. Ý tưởng kinh doanh chỉ là một vế, vế còn lại là phải triển khai một cách thành công. Khâu triển khai (execution) này giết chết biết bao nhiêu dự án tưởng như quá lý tưởng. Do đó, làm sao thuyết phục được nhà đầu tư là mình sẽ triển khai thành công khi chưa từng làm qua ít nhất một lần. Khó.

Vậy thì một người trẻ phải khởi nghiệp làm sao đây nếu không có tiền và không có kinh nghiệm?

Không biết sách vở nói thế nào, nhưng theo suy nghĩ của tôi, trong bối cảnh của môi trường kinh doanh tại Việt Nam hiện nay, thì chỉ có cách phải tích luỹ vốn từ chính bản thân hay từ những người gần gủi xung quanh như gia đình, bà con, bạn bè, người quen. Không huy động được từ những người tin tưởng mình nhất thì khó có thể huy động từ những người xa xôi hơn. Các quỹ đầu tư hay thậm chí các nhà đầu tư cá nhân nhỏ lẻ thường không hứng thú lắm với các ý tưởng kinh doanh còn nằm trên giấy. Họ phải thấy cái gì đó cụ thể, hiện thực, tuy là còn ở trong giai đoạn sơ khai để làm nền tảng dự đoán cho tương lai. Nói khác đi, họ muốn thấy “mặt mũi” của mô hình kinh doanh; thấy “xương máu” bỏ ra của người chủ xướng; thấy khả năng điều hành của người lãnh đạo; và thấy chất lượng của đội ngũ quản trị dự án.

Tóm lại, thiếu kinh nghiệm và thiếu vốn do chưa huy động được thì không còn cách nào khác hơn là phải biết chờ đợi. Biết cách chờ đợi cũng là một nghệ thuật, một chất lượng không thể thiếu được của một doanh nhân.

Ý tưởng thành lập chuỗi nhà hàng Việt Nam và áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền franchising của thế giới đã được người viết bài này ôm ấp, thai nghén từ thời còn là sinh viên, để mãi mười mấy năm sau mới thực hiện được thông qua thương hiệu Phở 24.

Ly Qui Trung

“Làm thế nào để giữ chân nhân viên” lúc nào cũng là một đề tài nhức đầu đối với các ông chủ bà chủ nhỏ khởi nghiệp. Thậm chí đối với các công ty, tập đoàn lớn mạnh thì đề tài này vẫn là một trong những thử thách gần như thường trú, bởi vậy mà người ta mới có cả một bộ phận nhân sự riêng để xử lý. Khoa học quản trị đã đúc kết biết bao nhiêu cách thức, chiêu thức mà hôm nay ai cũng có thể học miễn phí thông qua một vài cú nhấp chuột trên internet. Nhưng đó là những trường hợp phổ biến thông thường trên thế giới. Vậy còn ở Việt Nam thì sao? Nhất là đối với một công ty rất nhỏ, một cái quán ăn rất nhỏ trong môi trường kinh doanh đặc thù của Việt Nam thì sao?

Rõ ràng là không dễ, bởi vậy mà tôi thường xuyên nhận được các câu hỏi hay lời chia sẻ mang tính “cầu cứu” từ các bạn trẻ khởi nghiệp thông qua các lời comments hay trong inbox của mình! Như một trường hợp gần đây, đại khái, “chú ơi quán con nhỏ xíu nên trả lương cũng khá khiêm tốn theo dạng partime, mà cũng chẳng có con đường thăng tiến nào rõ ràng để hấp dẫn nhân viên nên mọi người cứ 1-2 tháng ra vô xoành xoạch, tốc độ xoay vòng khủng khiếp đến chóng mặt! Nếu là chú thì chú giải quyết như thế nào?”

Thật khó để có thể cho lời khuyên vì mỗi trường hợp mỗi khác, nhưng không vì thế mà người viết bài này không thể chia sẻ một ít kinh nghiệm và suy nghĩ của mình.

Trước hết là khâu tuyển dụng. Tuyển dụng sai đối tượng thì công ty lớn nhỏ gì cũng không giữ chân được nhân viên lâu dài. Cũng như trong đánh golf, quyết định chọn đúng cây gậy nào trong 13 cây nằm trong túi gậy cho từng cú đánh của mình là cực kỳ quan trọng. Chọn sai gậy thì nắm chắc phần thua tuy là cú vung gậy của mình có tốt như thế nào đi nữa. Cái quán ăn nhỏ xíu cũng có mẫu người phù hợp với nó, thậm chí thích nó còn hơn là các nhà hàng hoành tráng có tham vọng xây dựng thương hiệu quốc gia hay quốc tế. Chí Phèo cũng có Thị Nở mê tít, tuyển chọn đúng người ngay từ đầu thì tự nhiên tỷ lệ nhân viên ra vào sẽ giảm hẳn.

Tính ra cái quán nhỏ có những thuận lợi nhất định mà cái quán lớn không có. Ví dụ như tính linh động, uyển chuyển trong sắp xếp ca kíp cho nhân viên. Nhờ nhỏ mà chủ quán có thể sâu sát với nhân viên hơn, hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của nhân viên hơn, để từ đó có thể uyển chuyển sắp xếp giờ giấc làm việc thật linh động, đáp ứng nhu cầu riêng của từng nhân viên. Em nào bận đi học sáng thì xếp vào ca chiều, rồi tự nhiên buổi chiều kẹt đi thi thì chuyển ca sáng, thậm chí cần ở nhà cả tuần để luyện thi cũng No Problem, duyệt luôn! Làm được như vậy thì khách sạn năm sao cũng không thể cạnh tranh bằng. Sắp xếp ca kíp chỉ là một ví dụ nhỏ, còn một 1001 thứ khác mà chủ một cái quán nhỏ xíu mới có đặc ân để nghĩ ra.

Môi trường làm việc cũng là một yếu tố quan trọng. Bất kể công ty lớn nhỏ, ai đi làm cũng muốn sự vui vẻ, sảng khoái. Đối với công ty lớn, cho dù đôi khi môi trường làm việc có đấu đá, cạnh tranh căng thẳng nhưng bù lại mỗi tháng lãnh lương cũng khấm khá nên thôi, có thể cắn răng mà chịu đựng một chút. Còn cơ ngơi đã nhỏ xíu mà làm việc còn không vui nữa thì khỏi nói, 1-2 tháng là đã thấy lâu. Nói như vậy để thấy rằng không phải lúc nào cái problem không giữ được người của cái quán nhỏ xíu cũng liên quan đến đồng lương hay qui mô nhỏ lớn.

Nhất là người Việt mình nữa, khía cạnh tình cảm lúc nào cũng đóng một vai trò rất quan trọng. Quán ăn của mẹ tôi trên đường Nguyễn Văn Chiêm mở cửa đến nay đã gần 30 năm mà nhân viên kỳ cựu còn lại rất đông. Không ít người vẫn còn gắn bó với gia đình với ngần ấy thời gian. Chỉ có sợi dây tình cảm mới có thể giữ chân họ lâu như vậy. Mẹ tôi có cách điều hành riêng mà không phải lúc nào tôi cũng đồng ý, nhưng rõ ràng là nó có hiệu quả trong khía cạnh giữ chân nhân viên, làm cho họ gắn bó lâu bền đến như vậy. Phải nói, đó là cả một nghệ thuật về đối nhân xử thế.

Một ví dụ nhỏ khác, cách la rầy nhân viên. Phải biết vừa đấm vừa xoa. Một lời phê bình, chê trách lúc nào cũng nên đi kèm với một hai lời khen đâu đó thì phát huy tác dụng tốt hơn. Kiều như bánh mì sandwich kẹp thịt vậy, lời chê chỉ nên là lớp nhân thịt nằm ở giữa. Đúng là có những lúc chỉ muốn đập bàn, la lối òm sòm cho đã giận, nhưng một khi đã bước lên sân khấu rồi thì phải làm tròn bổn phận của người diễn viên. Làm chủ một quán ăn suy cho cùng cũng là đang diễn trên sân khấu cho nhân viên và khách hàng xem thôi.

Tóm lại, một good news cho các ông chủ bà chủ của các quán ăn nhỏ xíu là không nhất thiết ngân sách lớn, tầm nhìn lớn, cơ ngơi lớn mới có thể giữ chân nhân viên bền lâu được. Có nhiều tiền thì phải nói có thuận lợi hơn nhưng chắc chắn không là tất cả. Tôi rất ghét cái câu “cái gì dùng tiền mua cũng được, nếu không mua được, thì dùng nhiều tiền hơn!”, vì nó phủ nhận sự hiện hữu của sợi dây tình cảm trong nghệ thuật quản trị con người, và nó làm thui chột sự cố gắng và sáng tạo của các nhà quản trị, kinh doanh.

Còn nếu bạn còn hỏi tới, vậy làm thế nào để tạo ra sợi dây tình cảm với nhân viên, hay làm thế nào để nghĩ ra những cách thức để tuyển chọn cho đúng người và sau đó làm sao cho họ cảm thấy vui vẻ và thoải mái khi cộng tác với mình, thì hãy tự hỏi là liệu mình đứng trên đôi giày của người chủ nhỏ như vậy có sớm quá hay không?

Lý Qui Trung
Sydney

Tình cờ đọc qua câu chuyện Larry Page (nhà sáng lập ra Google) đã bắt đầu xây dựng Google Books như thế nào mới thấy cho dù một doanh nhân đã thành công như thế nào đi nữa cũng phải bắt đầu từ những việc rất nhỏ và rất đời thường khi muốn startup một dự án kinh doanh mới.

Để bắt đầu cái ý tưởng được các cộng sự cho là ‘điên rồ’ lúc đó, là đưa tất cả sách và tạp chí trên thế giới lên mạng, Larry Page – tuy đang sở hữu một công ty thuộc loại lớn nhất thế giới – đã chạy đi mua một cái máy scanner về đặt ngay trong văn phòng mình rồi tự tay scan từng trang sách để đếm giờ và tính toán tính khả thi của nó. Cũng giống như bất kỳ một startup nào lúc 20 tuổi. Rồi cứ thế dự án kinh doanh này bắt đầu từng bước một, để đến tháng 10/2015 Google Books đã có tổng cộng 25 triệu cuốn sách. Dĩ nhiên giấc mơ scan trọn hàng trăm triệu đầu sách của toàn thế giới còn ở phía trước nhưng dự án startup Google Books của Larry Page có thể nói là đã thành công vang dội.

Rồi lại nghĩ đến các bạn trẻ đang trên con đường startup của Việt Nam và thấy tư duy “nghĩ lớn – bắt đầu nhỏ” rất liên quan. Thứ nhất là phải nghĩ lớn cái đã. Nghĩ lớn không tốn kém gì hết, không tốn tiền hơn nghĩ nhỏ, vậy tại sao không? Nghĩ lớn ở đây không hẳn là phải nghĩ đến những đến những ý tưởng kinh doanh vĩ đại làm thay đổi cả thế giới (nếu được thì tốt quá!). Mà là nghĩ đến một bức tranh rộng lớn hơn, một con đường phía trước dài hơn, bền vững hơn. Chứ không ăn xổi ở thì. Chứ không phải mở quán nhậu lề đường để đánh nhanh rút nhanh.

Còn nhớ lúc mở tiệm Phở 24 đầu tiên ở số 5 Nguyễn Thiệp, mọi người chỉ tập trung làm sao cho nó đông khách, thành công cái đã. Văn phòng cũng không có tuy là đã cầu chứng nhãn hiệu gần như khắp nơi trên thế giới. Cuối cùng thì cái văn phòng trong mơ cũng được dựng lên trên lầu 4 của nhà hàng Tân Nam trên đường Đông Du. Chỉ hai ba chục mét vuông thôi nhưng từ đó mới bắt đầu hình thành guồng máy tổ chức bài bản hơn. Làm đến đâu, hoàn chỉnh đến đó, từ khâu sản phẩm đến điều hành, quảng bá, tiếp thị. Và quan trọng nhất là việc hoàn thành các bộ tài liệu quy chuẩn về điều hành, thiết kế và nhận diện thương hiệu để làm nền tảng cho việc nhượng quyền sau này.

Như đã có lần đề cập trong bài viết về “lean startup” post trong group Quản trị & Khởi nghiệp, sau này đọc nhiều mới biết là mình đã vô hình trung đi theo con đường khởi nghiệp kiểu “lean startup” nói theo định nghĩa nổi tiếng của Eric Ries. Nghĩa là làm đến đâu, nghe phản hồi của khách, của thị trường rồi cập nhật, hoàn chỉnh đến đó. Tôi nghĩ đây là cách làm rất phù hợp với các bạn khởi nghiệp trẻ vì nó tiết kiệm hơn, từ tiền bạc đến thời gian, công sức. Dĩ nhiên là cũng phải chuẩn bị đầy đủ kiến thức và kinh nghiệm cần thiết chứ không thể “tay không bắt giặc” được. Thời bây giờ khác xa với mấy chục năm trước đây.

Lean startup trong chừng mực nào đó có cùng tiếng nói với tư duy “nghĩ lớn, bắt đầu nhỏ”. Mở một tiệm xong rồi, đông khách rồi, mới mở tiệm thứ 2 thứ 3, chứ không cùng lúc mở luôn 2-3 tiệm cho nó hoành tráng, cho nó có tiếng vang liền tức khắc. Đúng là nó sẽ gây tiếng vang đó, nhưng tối về nhà ngồi lại một mình đếm tiền thì mới biết mình có khôn ngoan hay không. Chưa kể bao nhiêu thứ phải đối đầu cùng một lúc vì đẻ một đứa con có khác với đẻ 2-3 đứa cùng một lúc. Xác suất rủi ro vốn đã cao nay càng cao chót vót. Còn nhiều ví dụ khác nữa, chẳng hạn như cái gì outsourcing đặt bên ngoài làm được thì đặt bên ngoài, chứ không dại gì đi ôm tất cả, ôm luôn khâu sản xuất, tự cung tự cấp ngay từ thuở ban đầu. Vì nó chỉ làm mình phân tâm, xa rời cái công việc cốt lỏi nhất là phục vụ khách hàng, lắng nghe khách hàng, là kiếm khách cái đã. Chưa kể đầu tư hoành tráng từ đầu cũng nặng nề, tốn kém hơn, nên rủi ro lại càng nhiều thêm.

Lấy thêm rủi ro một cách không cần thiết là thứ mà người làm kinh doanh nào chắc cũng muốn né tránh. Đừng nghĩ cứ là doanh nhân là rủi ro nào cũng thích. Ngược lại nữa là khác. Không ai thích rủi ro cả, mà chỉ bắt buộc phải chấp nhận nó thì mới kinh doanh được. Người làm kinh doanh chỉ là người dám chấp nhận rủi ro hơn người khác.

Tóm lại, một doanh nhân bậc nhất thế giới như Larry Page của Google còn “bắt đầu nhỏ” thì nói chi đến những doanh nhân nhỏ hơn hay những người đang trên con đường làm doanh nhân. Nói thì dễ nhưng trên thực tế không phải ai cũng nhớ, vì nhiều người vẫn bị cái câu high risk high return (càng rủi ro thành công càng lớn) nó ám. Hoặc cùng lắm thì chỉ nghe câu no risk no return (không có rủi ro thì khó có thành công), trong khi cái câu có lợi hơn để nhớ mà chẳng thấy ai nói: the smaller risk the better! (rủi ro càng ít càng tốt!).

Lý Quí Trung

Hình như không ít các bạn trẻ muốn khởi nghiệp bằng ngành ẩm thực, nghĩa là mở một tiệm cà phê hay một tiệm ăn gì đó. Vì thấy ngành này vừa gần gũi, vừa vui, vừa dễ kiếm tiền mà còn được thi thố tài năng. Vì đi uống cà phê hay ăn nhà hàng ở đâu đó thấy có nhiều cái người ta làm dở ẹt mà vẫn đông khách. Vì thấy tay chủ tiệm kia cũng đâu có gì hơn mình mà cũng thành công vang dội. Vì hỏi ra mới thấy vốn đầu tư mở một tiệm ăn cũng không quá lớn như mình nghĩ. Tất cả những cái “thấy” đó, tuy nhiên, chỉ là phần nổi của tảng băng.

Và phần chìm của tảng băng lúc nào cũng lớn hơn là phần nổi. Ví dụ số người mở tiệm cà phê hay nhà hàng thất bại lúc nào cũng lớn hơn số thành công, lớn hơn rất nhiều. Có nhiều mặt bằng chỉ mới một vài năm mà đã có tới mấy mối nhảy vô nhảy ra như thay áo. Chi phí đầu tư cũng vậy, thực tế thường là lớn hơn những gì dự tính trong đầu hay nghe từ miệng của bạn bè. Rồi sự vụ sự việc, những việc không tên phải giải quyết hàng ngày nó linh tinh và nhiều ngoài sức tưởng tượng, có thể trải dài từ 5-6h sáng đến tối mịt nếu cửa tiệm mở cửa bán cả ngày. Chưa kể về đến nhà lại còn phải đếm tiền, kết sổ, chuẩn bị chợ búa cho ngày hôm sau. Bức tranh phổ biến của một người chủ nhà hàng lúc khởi nghiệp.

Nói như vậy không phải để “bàn ra” hay để làm nhục chí khởi nghiệp của các bạn trẻ, mà chỉ muốn nói lên một điều: có những ngành tưởng như ngon ăn nhưng thực tế rất “khó nuốt” cho người mới bắt đầu bước chân vào nghề kinh doanh. Đó là những ngành nghề đòi hỏi chi phí đầu tư khá cao, công sức nhiều mà tỷ lệ thành công lại quá khiêm tốn. Nói chung, bỏ ra nhiều tiền để khởi nghiệp là một việc làm đầy rủi ro. Chưa kể có trường hợp còn phải đi vay mượn, cầm cố thì mức độ rủi ro này càng quá mức chịu đựng. Mở một quán cà phê hay một tiệm ăn là một ví dụ rất điển hình của một món có thể gọi là “khó nuốt” đối với khởi nghiệp.

Tôi khởi nghiệp với chuỗi tiệm phở khi đã trang bị hơn 5-6 năm làm công tác quản lý ở cấp cao, và cũng ngần ấy thời gian trong các vị trí trực tiếp phục vụ khách hàng. Chưa kể lúc nào cũng có cả một tập thể gia đình hỗ trợ, đồng hành sát bên cạnh. Nhắc lại chuyện cũ để các bạn trẻ nhớ đến tảng băng chìm kinh nghiệm và những thuận lợi nhất định của những người khởi nghiệp thành công đi trước mình.

Ngay cả với bề dày kinh nghiệm xương máu trong ngành ẩm thực như vậy nhưng thú thiệt, mỗi khi mở một tiệm ăn mới là hồi hộp không kém gì lúc mở cái tiệm đầu tiên. Thậm chí còn hồi hộp hơn, vì càng biết nhiều, càng kinh nghiệm nhiều thì càng thấy rõ những rủi ro mà ngành kinh doanh này chứa đựng. Có quá nhiều yếu tố mà mình không chủ động kiểm soát được. Nhiều khi khai trương xong cả nửa năm sau mới biết là địa điểm đó có thực sự tốt hay không. Vì làm sao mình biết được cái lô cốt kia tự nhiên mọc ngay trước cửa tiệm? Rồi con đường đang hai chiều đàng hoàng tự nhiên đổi thành một chiều! Rồi nước ngập. cóng nghẹt hay biết bao nhiêu khuyết tật của mặt bằng hay khu vực xung quanh mà chỉ khi “cưới” nó về ở chung rồi mới biết. Do đó, thật không sai khi ví cảm giác mở một cửa tiệm mới như xem một trận chung kết bóng đá, chỉ khi nào trọng tài cất tiếng còi kết thúc trận đấu thì mới hết hồi hộp, mới biết thắng hay thua. Chỉ khi nào mở cửa đông khách và thu hồi lại hết vốn đầu tư ban đầu rồi mới biết mình đã an toàn, bắt đầu thành công.

Ngành kinh doanh ẩm thực nói chung đã khó nuốt như vậy, ở Việt Nam lại “bo” thêm một đặc điểm chết người: Hợp đồng thuê mặt bằng rất ngắn hạn, không giống ai trên thế giới, chỉ trung bình từ 3-5 năm. Trong khi một hợp đồng thuê mặt bằng ở Úc hay Mỹ chẳng hạn, trung bình ít ra cũng phải trên 10 năm. Mà hợp đồng thuê nhà quá ngắn ngũi như vậy thì không có nhiều thời gian để kiếm lời sau khi thu hồi vốn, hay nói khác đi, phần thưởng không tương xứng với rủi ro mà mình đã chấp nhận. Nhưng cái chết người nhất ở đây nằm ở chỗ nhà đầu tư, nhà khởi nghiệp khó có thể bán hay sang nhượng lại cửa tiệm của mình khi cần thiết. Ai rồi cũng có lúc sẽ cần đến lựa chọn này, bất kể thành công hay thất bại. Nên cũng không quá đáng khi nói là kinh doanh ẩm thực ở Việt Nam hầu như chỉ có lối vào mà không có lối ra, giống như đi vào rạp hát xem phim mà không thấy có cửa thoát hiểm.

Tóm lại, khởi nghiệp thì lúc nào cũng khó khăn, nhưng có những ngành nghề khó khăn hơn những ngành nghề khác. Và có những thời điểm khó khăn hơn những thời điểm khác. Theo đánh giá chủ quan của người viết bài này thì khởi nghiệp bằng ngành ẩm thực lúc này ở Việt Nam khá là khắc nghiệt vì những đặc thù kể trên, chưa kể cạnh tranh cũng ở giai đoạn gay gắt chưa từng có. Nên các bạn trẻ cần cân nhắc thật cẩn thận trước khi dấn thân vào nó và nếu có vào thì hãy kiên nhẫn trang bị cho mình đầy đủ kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để hạn chế bớt rủi ro.

Thất bại là mẹ của thành công, nhưng tránh được thất bại ngay từ đầu thì vẫn hơn!

LQT
Sydney tháng 6/2016